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郝志中在創業邦BANG CAMP成長營第四期分享

我今天跟大家分享互聯網以用戶需求為中心的方法論：產品力。個人對方法論有一些系統理解，也只是個人總結，創業因素太多，僅供參考。

我在互聯網做了16年，去年一使勁寫了一本書《用戶力》。我梳理了一條整體脈絡：互聯網的理解、用戶需求、產品設計、網絡運營、商業模式。中國一共有6.5億網民，互聯網已經不只是一個行業，還是一種能力，它是一種技術、新的商業模式、思維。

互聯網核心價值在哪里？ 它的核心價值在于效率的提升，源于網絡的聚合和連接的能力，最后在規模的效應提升上具有明顯的作用。比如，50人的學習最適合現場面對面，如果是5000人、50000人，互聯網在學習效率的提升上就非常大。

我所講的一切都圍繞用戶需求出發。什么是需求？我們馬后炮分析下滴滴出行，它4年時間成為200多億美元的公司，滿足的是打車的需求嗎？滴滴是通過產品管理提升了打車需求的滿足，就是“更快”。用戶的需求就等于需求，用戶更需要且被更好滿足的需求，才稱之為需求。

微信滿足的是通訊需求嗎？ 從座機到智能手機， 通訊原本就被越來越好地滿足。到了微信，都更好解決了通訊的多元性：文字、圖片、音頻、視頻，微信還拉長了大家八小時的工作時長。

作為輕松的通訊和社交，我們彼此之間已經更多擁有微信號，而不是手機號。相信大家的手機短信已經成了刷卡通知信息，短信業務快沒了，語音業務放緩了。

福特汽車的創始人問用戶需要什么工具，當時的回答是“更快的馬”，如果福特按照這樣的用戶需求，就會去養馬、訓練馬，就不會有今天的成就。但其實不是，有時候用戶不知道自己需要什么，能把自己需求梳理清楚的用戶很少。其實， “更快的馬”背后是“速度”，而不是馬。需求由三塊構成：目的、行為、原因，比如“需要”是行為、“馬”是目的，“更快”是原因。

1、網絡用戶的真實需求就是“更”：更多、更快、更便宜、更好玩。

新聞已經很多，新浪給你“更多”，今日頭條給你“更精準”（前端只有一個App，但后臺有7000個服務器）。

購物一直存在，而且一直被很好地滿足，但是在淘寶“什么都可以買到”，京東帶來“更快購物體驗”。

有四種需求的調研方法：定性（用戶訪談、可用性測試）、定量（調查問卷、數據分析）。

索尼曾經問用戶，新產品是黃色還是黑色好看？用戶的更多回答是黃色，但是當用戶可以帶走的時候，拿的是黑色地，用戶說的和做的不一樣。

2、調查完需求，對用戶需求進行過濾、排序和分層。

2006年開始，我們做視頻網站，當時優酷、土豆、6間房都出來了，我們發現，優酷雖然比土豆晚一年，但是從2006至2008年做到了第一位置，后來還把土豆收購了。優酷當時滿足的不是內容版權（當時內容沒有什么版權），而是帶寬的速度和播放質量，當時優酷所有的融資很多用于購買帶寬。

通過用戶需求，對用戶進行分層，然后把需求提煉出來，描述成文檔、用戶畫像和故事。

3、需求分析之后，最重要的是驗證。

我做了一個新產品“大咖說”，為公司提供咨詢服務。原來這個事情是通過人際關系找到專家，但效率太低了，我們直接把專家放到平臺。這個需求存在嗎？我們做了幾篇文章發到朋友圈，一周之內有四個朋友來約我們，所以它是存在的，于是我們開始設計產品。

“大咖說”就是在關鍵結點上給大家提供咨詢和服務，上線的第一批有200多位行業大咖，分別覆蓋產品運營、咨詢、投資等等。我們幫助大家預約大咖，保證服務質量。“在行”做2C（面向用戶），我們是2B（面向企業），目前提供一小時預約解答和包月顧問服務。

識別需求的三個坑：真的需求和假的需求、我的需求和他的需求、增量需求和存量需求。

我們做分析的時候，要跳出自己的需求。 何謂增量需求呢？有創業者認為中國很多用戶沒有很好地護發，所以我要做這個事情，其實這是做“增量需求”分析，但是做“存量需求”的話，是先了解哪些用戶需求，然后去更好滿足需求。

用新產品打新市場，難度很高。

第一步，產品定位；

陌陌有上億安裝量，它的需求在哪里？一句話說明就是“約炮神器”， 所有的社交軟件最后就一個字：“約”。 早期的時候，陌陌和微信非常相似，都是聊天，但一開始的產品定位絕對是不一樣的。

第二步，產品決策；

有時候決定不做比做更重要。 所有的產品決策要從實際存在的需求出發，為什么20％的網民不用搜索引擎？因為不會打字（廣東省人民是不會打字的）。很多產品經理往往陷入功能和流程。再者，實際的需求不是來自于自己的認知、簡單的模仿、公司戰略規劃、行業競爭、領導喜好。

很多傳統企業轉型互聯網，創始人會說它手上有很多資源，然后找人，投錢，但是產品做不起來。其實好的創業者，最根本的出發點應該是發現用戶的重大需求，很多傳統創業者的出發點是資源，反而忽略了真正的原點：用戶需求。

1、決策怎么做？做普遍人需要的“大需求”，但如果有一小部分用戶是我們的重要用戶，它的需求也是“大需求”。

比如視頻轉發，這個功能重要嗎？重要，它是重要用戶的需求，他除了自己看，還要分享給別人看。

要滿足用戶需求的全過程：找—選—用。 快播最大的爭議就是有沒有涉及內容，如果快播更多是集中在滿足“用”的環節，那它只是在線播放器，更多是考慮產品的解碼能力。然而，如果它只做這個能力，作為一家小公司，它不會成為第一播放器，因為別的競爭對手也可以做到，快播其實滿足需求全過程。

在用戶需求全過程里面，只有全打通，你的產品才有競爭力。

產品各種功能的一致性很重要，不是產品功能越多，產品就越強，競爭力在于需求主線功能的強大和一致性。 微信從2011年1月21日發布，在2012年4月之前只有一個功能：移動通訊。2012年下半年才推出朋友圈，現在功能越來越多，現在可以定義為操作系統，即：蘋果IOS系統、安卓系統、微信系統。

2、在產品決策中，還會涉及到競爭分析。

即競爭對手有沒有致命的弱點，領先者致命的弱點不是體現在資源少、技術差、產品丑，而是在滿足用戶需求上有缺陷。

回顧360的發展，之前至少有5家競爭對手，但是電腦木馬總是殺不完，360來了，不但免費，而且還能把毒殺完。當時所有競爭對手都罵免費的360沒戲，但是一年之后，這些競爭對手都沒了，現在只有一家360，反而沒什么木馬。

原來在線視頻能力比較弱的時候，用戶都是下載視頻到電腦后本地播放，當時有微軟自帶的播放器Windows Media Player，還有realplayer，但是你們一定體驗過，即使下載完電影，也會發現播放的格式不兼容，用戶分不清各種格式，只知道電影。暴風就很聰明，把所有解碼器打包，于是暴風就做起來了，暴風在技術層面并沒有比之前做得更多。

為了用戶在前端使用起來更簡單，我們寧可在后端增加10倍工作。我們要努力把前端做簡單。

滴滴現在是全國最大的出租車調度公司，而且整治了黑車。黑車為什么能存在，但是發展不起來？黑車有滿足需求，但是產品不標準，體現在服務、安全性、價格。你如果做非標產品，就很難規模化。

中國網站了357萬＋，app有50萬＋，現在沒有需求空白，你所做的事情，一定有別人在干。

2006年9月，酷6上線，從200萬人民幣起步，在運營做了很多事情：找到第一批用戶、快速發展、綁定百度、穩定發展、正版化等等，然后跑到視頻前三，拿到第一筆投資后，就購買了奧運的獨家報道、《快男》的版權。現在復盤酷6來看，我們為什么沒有成為第一？就是沒有抓住用戶的關鍵需求，我們沒有抓住帶寬這個最大的需求， 如果沒有抓住關鍵需求，發展還是慢的。

種子期運營，核心功能要明確，然后不斷驗證。誰是我們的第一批用戶？微信的第一批用戶是QQ導入好友。 早期運營不要面向全用戶運營，一定要縮小。

日常的推廣方法之外，可以采取四種強運營方法：事件法、地推法、傳染法、馬甲法。

在產品種子期，不要在意來的用戶是100人，還是10000人，關鍵在于來的用戶是否留下來以及愿意留下來？

注意，早期的時候，不要給用戶激勵，不要促銷，更不要補貼。當驗證用戶留存率和好評很高的時候，才開始使用激勵方法。

留存率好的時候，持續運營，沉淀用戶。

新產品上線啟動最難，如果被驗證是好的，那么創業項目基本成功一半。如果永遠都是在種子期，之后沒有快速爆發發展，就要投入更多時間驗證和摸索運營方法和策略。

沒有一個爛產品可以運營成功。